리더십과 파워, 그리고 파워의 유형
우리는 회사를 다니면서 리더와 리더십에 대한 이야기를 많이 하게 된다. 그러면 리더는 어떤 사람이고 리더의 파워는 무엇인지, 리더십은 선천적인 것인지 후천적인 것인지, 어떠한 조직이든 적용할 수 있는 리더십이 있는지 알아볼 필요가 있다. 리더십은 조직의 목표 달성을 위해서 어떠한 개인이 주변 사람들에게 영향력을 끼쳐서 행사하게 만드는 과정과 행동, 행동 패턴을 의미한다. 그리고 리더십과 파워는 항상 대조된다. 파워는 다른 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 역량과 권한, 힘이다. 리더십이 영향력을 행사하는 행동이라고 한다면 파워는 영향력을 행사할 수 있는 도구 개념이다. 그래서 파워는 리더가 리더십을 발휘하기 위한 하나의 도구일 뿐이다. 파워에는 여러 가지 유형이 있다. 강압적인 권력을 통해서 처벌과 공포를 주면서 다른 사람에게 강압적으로 영향을 끼치는 유형이 있다. 보상 권력은 상대방이 원하는 것을 제공해서 보상에 대한 기대와 반대급부로 생기게 되는 힘이다. 합법적인 권력 유형은 지위가 주는 합법적이고 공식적인 권한과 힘에 의해서 생기는 형태이다. 전문가적 파워는 지식과 전문성을 가지고 상대방을 앞설 수 있는 힘이다. 특정 노하우나 지식, 전문성은 힘이 생기고 이로 인한 권력이 생길 수 있다. 준거적인 권한은 타인의 호감을 이끌어 내서 생기는 권한과 힘이다.
리더십 특성 이론 설명
리더십에 대한 관점은 리더십 특성 이론, 리더십 행동주의적 관점, 리더십 상황 이론이 있다. 리더십 특성 이론은 개인의 특성을 바라보는 관점으로 리더는 누구이고 리더십은 무엇인지 리더가 가진 특성을 찾아내는 방법과 관점이다. 리더는 타고나는 것이기 때문에 리더십 개발에는 어느 정도 한계가 있고 개인의 특성이랑 리더십이 많이 연관되어 있다고 보는 이론이다. 리더십 특성 이론에서 이야기하는 훌륭한 리더의 특성은 열정과 에너지가 넘치는 사람, 다른 사람들을 리드하기 좋아하고 리드하고자 하는 의지가 있는 사람, 정직하고 진정성이 있는 특징을 말한다. 또한 자기 자신에 대한 강한 자신감이 있어야 한다고 보았다. 일반적인 지적인 역량도 있어야 하고 해당 업무에 대한 지식과 전문성이 있어야 한다고 보았다. 하지만 리더십 특성 이론은 모든 성공한 리더들의 공통된 특징을 파악하는 데는 실패하였고 조직문화에 따라서 조직문화가 강할 때는 성경대로 행동하기 어렵고 조직문화가 약할 때는 성격대로 행동할 수 있기 때문에 조직문화에도 많은 영향을 받는 리더십 특징이 있어 한계가 있었다. 그리고 리더가 되는 것과 리더가 되어 성공하는 것은 다르기 때문에 이론의 한계점이 있다.
대안적인 리더십 행동주의 관점
리더십 행동주의 관점에서는 이러한 특성 이론의 한계점을 극복하기 위해서 만들어진 이론이다. 이는 개인의 특성이 아니라 행동을 보는 관점이다. 특성은 타고나는 것인데 반해 행동은 특정 행동을 하는 것에 따라 달라진다고 보았다. 그래서 리더십은 개발이 가능한 역량으로 인식하고 성공한 리더들의 특정 행동을 찾고 정형화하기 위해서 노력을 한 이론이다. 다양한 대학들에서 이러한 연구를 진행하였고 구조 주도형과 배려형으로 나눠볼 수 있었다. 구조 주도형은 직원들에게 명확한 역할을 부여하고 부여한 역할을 잘 수행하고 있는지 잘 수행하였는지를 지속적으로 확인하는 행동이 있다. 그리고 역할을 수행하고 달성하는 것을 독려하는 행동 패턴을 지닌다. 배려와 존중형의 경우는 직원들을 믿고 존중하며 신뢰하고 배려하는 행동 패턴을 지닌다. 구조 주도적 측면과 배려 측면을 동시에 추구하는 리더도 있는데 동시 시적으로 추구하는 리더가 실제 성과에 도움을 준다고 보았다. 생산 지향과 구성원 중심으로도 나눠볼 수 있는데 생산 지향적 리더십은 성과창출에 오히려 안 좋은 결과를 만들어 낼 수 있고 구성원 중심의 리더십 발휘가 성과창출에 도움을 준다고 보았다. 하지만 모든 상황에 공통적으로 적용할 수 있는 효과적인 리더십 행동을 찾아내기는 어려웠다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십이 있는데 거래적 리더십은 교환 관계를 형성하고 보상과 처벌을 사용하면서 영향력을 행사하는 리더십이다. 그리고 변혁적인 리더십은 변혁에 초점을 두고 지적인 호기심을 자극하는 리더십으로 둘 간에 비교를 한다면 변혁적 리더십이 성과에 더 많은 도움을 주는 것으로 되어 있다. 변혁적 리더십은 상위직급에 좀 더 어울리고 거래적 리더십은 하위직급에 어울리는 형태로 특히 특정 영역에서는 변혁적 리더십이 필요하지 않은 경우도 있다.
리더십 상황 이론에 대해 알아보기
리더십 상황 이론은 모든 상황에 적용할 수 있는 리더십의 패턴을 발견하는 데 실패함에 따라 리더십이 발휘되는 상황에 주목하기 시작하면서 만들어진 이론이다. 상황에 따라 적합한 리더십이 달라진다고 보는 이론으로 성곽과 상황이 얼마나 어떻게 잘 맞는지가 매우 중요하다고 보았다. 리더십의 효과성은 리더가 상황을 얼마나 잘 컨트롤 수 있는지에 대해서 달라지며 중요한 3가지 상황 요인으로 리더와 구성원 간의 관계, 업무 방식과 구조, 파워를 요인으로 들었다. 이러한 상황을 얼마나 잘 컨트롤할 수 있는지에 따라서 리더십의 효과성이 결정된다고 보았다. 리더가 직원들과 관계가 좋으면 구성원들을 다루는 데 있어서 수월할 수 있다. 그리고 업무에 대한 전문성과 이해, 업무구조를 잘 파악하고 있고 구조화시키면 구성원들이 업무를 얼마나 열심히 잘하고 있는지를 파악하기 용이해지기 때문에 평가와 보상에 대해서 객관적이고 공정하고 할 수 있다. 그리고 업무가 구조화되면 업무적으로 컨트롤하기 좋아진다. 그리고 과업 지향적인 리더의 경우는 극단적인 상황에서는 매우 좋은 결과를 가지고 온다고 보았다. 특히 우호적인 상황일 경우에는 성과창출만 필요하므로 더 좋은 성과가 나올 수 있다. 관계지향적 리더는 중간적인 상황에서 효과가 발휘되며 관계지향적인 리더십을 통해서 유리한 상황으로 바꿀 수가 있다. 리더십 상황 이론에서는 리더가 상황에 맞지 않을 경우에 해결방법을 제시하였는데 리더를 교체하거나 상황을 바꾸거나 리더 본인이 스스로 상황에 맞게 리더십을 변경하는 것을 제시하였다.