조직문화에 대한 개념과 필요성
회사에서는 조직 비전, 전략구조와 함께 조직문화도 존재한다. 이 세 가지가 어우러져서 조직의 전략 운영을 위한 인프라를 구성한다. 조직문화는 그만큼 중요한 개념이며 회사가 지속가능성을 보장해주기 위해서 경쟁우위를 갖춰야 하는 부분이다. 조직문화는 구성원들에게 공유된 가치이면서 조직이 나아가야 할 방향성, 회사 안에서 임직원들의 행동과 사고, 사용하는 언어, 회사의 역사와 이야기, 특유의 의식과 격식, 조직구조와 함께 형성된다. 하지만 눈에는 보이지 않는 특성이 있다. 그래서 비전과 전략, 조직구조처럼 눈에 보이고 명시화가 가능한 것과는 다른 특징을 가지고 있다. 비가시적인 조직문화의 특징으로 인해서 구축하는 것에서부터 관리하는 것, 변화시키는 것이 어렵다. 또한 현상으로 나타나고 보이는 조직문화와 실제 보이지 않은 조직문화도 있다. 보이는 영역은 변화시키기가 상대적으로 쉽지만 보이지 않는 본질적인 조직문화요소는 변화시키기가 어렵다. 보이지 않는 공유된 가치와 공유된 가정이 특히 변화시키기 어렵다.
조직문화의 기능과 성과
조직문화는 4가지 기능이 있다. 먼저 조직의 정체성을 공고화시키는 역할이 있다. 그리고 조직만의 정체성을 만들 수 있고 다른 회사와 차별화할 수 있다. 부서, 팀 사이의 경계를 만들 수도 있다. 회사에 대한 자부심과 애사심을 만들 수 있고 임직원들이 헌신하고 몰입해서 실제 성과를 만들어 낼 수 있는 역할을 할 수 있다. 회사 임직원 간에 서로 비슷한 가치관이 형성되면 일관성과 안정성도 형성될 수 있다. 예측 가능하다는 것은 그만큼 안정감을 줄 수 있기 때문이다. 또한 센스 메이킹이 가능하다. 조직이 결정하고 변화시키기 위한 움직임에 암묵적으로 동의하고 협조할 수 있다. 같은 기업 안에서도 부서 간에 조직문화가 다를 수도 있다. 최고경영자와 경영진도 있지만 각 부서별 부서장이나 팀장과 같은 리더가 있으며 리더의 성향과 성격에 따라서 조직문화가 달라질 수 있다. 그래서 조직의 전체 문화가 조직 안에 있는 부서별 조직문화가 같다고 볼 수 없다. 예를 들어서 마케팅 부서는 진취적이고 활발하고 긍정적이고 에너지 넘치는, 활동적이고 창의적이지만 정확하고 틀리면 안 되는 회계나 재무, 운영하는 부서는 보수적인 문화가 형성될 수 있는 것이다. 경영자는 이러한 차이점이 존재한다는 것을 이해하고 인지하고 있어야 협업이 가능한 문화로 지시하거나 진행을 시킬 수 있다. 그렇다면 어떤 문화가 좋은 문화라고 할 수 있는지에 대해서 알아볼 필요도 있다. 결론적으로 인간적인 문화, 성과에 도움이 되는 조직문화가 좋은 문화라고 할 수 있다. 강한 조직문화가 있을 수 있고 적응력이 강한 조직문화가 있을 수 있다. 적합한 조직문화도 있다. 강한 조직문화는 동일한 문화와 공유된 신념과 가치관이 존재하고 중앙집권적인 체계로 형성되어 있는 경우가 많다. 이는 변화에 적응하지 못할 가능성이 높기 때문에 최근의 추세에는 맞지 않다. 아이디어가 없어질 수 있고 창의성도 없어질 수 있다. 혁신적인 변화가 어렵기 때문에 도태될 수 있기 때문이다. 구성원들의 다양한 생각들을 수용할 수 없고 서로 다를 수 있다는 것을 인정하지 않는 형태이기 때문에 목표를 향해 달려가기에는 좋지만 해당 목표가 잘못되었거나 실패할 경우에는 회복하기 어렵다. 그리고 단기적인 성과는 만들어 낼 수 있겠지만 장기적으로는 좋지 않다. 예전에는 강한 조직문화가 선호되었지만 이제는 적합한 조직문화나 적응력이 강조된 조직문화가 선호되고 있다. 이는 변화에 적응하고 변화에 살아 남기 위한 선호도이며 이러한 조직문화가 성과에도 더 긍정적으로 작용하기 때문이다.
조직문화의 특성과 관점
조직문화는 혁신을 중요시하여 위험을 감수하면서 혁신을 추구하는 조직 문화, 섬세함을 강조하여 세심한 부분까지 신경 쓰고 챙기는 문화, 과정보다는 성과를 중요시하는 문화, 인간관계지향적인 문화, 개인주의보다는 팀과 조직을 중요시하는 문화, 구성원 간 경쟁을 유도하는 문화, 안정성을 추구하는 문화가 있다. 7 SModel이라고 하는 관점도 있다. 조직을 향상하고 더 나아지게 만들기 위해서는 7가지 요인을 복합적으로 고려해서 개선해야 한다는 것이다. 조직의 목표를 달성하기 위한 전략 수립을 위해 필요한 요소, 구성원들이 활동하는 범위와 영역인 조직구조, 업무를 진행하기 위한 절차와 프로세스와 관련된 체계나 제도, 규정은 딱딱한 측면이다. 구성원들이 역량을 발휘해서 공헌하고 성과를 내기 위해서 노력하며 자신도 성장하는 것과 관련된 인력양성과 인재 양성에 대한 부분, 개인의 능력이 모여서 만드는 조직의 핵심역량인 기술력과 업무능력, 리더십과 관련된 기업문화와 관습은 부드러운 측면이다. CVF분석 개념은 경쟁가치 모형으로 현재 가장 많이 활용되는 도구이다. 조직의 과거와 현재를 비교하고 현재 문화와 이상적인 문화와 비교를 한다. 그리고 앞선 기업의 문화를 보고 우리 조직과 비교를 하는 것이다. 내부 지향 관점에서 내부 관리에 노력할 것인지, 아니면 외부지향적으로 외부 확장에 노력을 할 것인지 결정해야 한다. 유연한 조직으로 만들 것인지 일관성과 규칙을 중요시하는 안정성을 추구하는 문화로 만들 것인지 방향을 잡아야 한다. 그리고 이들 간의 조합이 가능한데 외부지향적이면서 유연성을 추구하게 되면 혁신과 창의성이 강조되며 내부 지향적이면서 자율성을 추구한다면 구성원 간 관계지향적이고 인간 중심적인 문화가 추구된다. 내부 지향적이면서 일관성이 유지된다면 위계질서가 강한 조직이 된다. 외부지향적이면서 일관성이 강조된다면 시장지향적이고 단기적인 성과를 추구하는 문화가 형성되게 된다.
문화 성격에 따른 장단점
관계지향적인 문화는 구성원들 간에 신뢰를 형성하고 팀워크를 만들기 좋다. 그리고 회사에 대한 애사심이나 충성심을 만들 수 있다. 이때 리더의 역할도 매우 중요하다. 하지만 너무 과하게 되면 방만해지고 성과가 안 나올 수 있다. 위계 지향적인 조직문화의 경우 막스 베버가 제안한 관료제적 조직에서 나오게 되는 문화인데 안정성이 있고 예측 가능한 문화가 되지만 너무 과하면 오히려 효율성이 떨어지게 된다. 시장지향적인 문화는 성과지향적인 문화나 과업 지향적인 문화가 되는데 구성원들 간에 경쟁도 하면서 목표를 향해 달려가게 된다. 단기적인 성과를 만들어 내기에는 좋지만 장기적인 성과에는 불리하고 시장 변화에 따라 혁신이나 경쟁으로 인한 피로, 한계점들에 부딪히게 된다. 혁신지향 문화의 경우는 외부지향적이면서 자율성과 융통성, 유연성이 갖춰지는데 성장과 새로운 신사업, 새로운 자원을 얻는데 초점이 맞춰져 있어서 너무 과하게 실행해서 실패를 할 경우에는 회사에 상당한 타격을 줄 수 있다. 혁신지향적인 문화는 벤처나 스타트업 기업에서 많이 볼 수 있다. 관계지향 문화는 혁신지향 문화에서 넘오 오면서 기업의 규모가 커지면서 볼 수 있다. 관계지향 문화에서 위계 지향 문화로 넘어갈 경우 시스템적으로 관리하고 프로세스화 시키는 것이 중요하다. 위계 지향 문화에서 시장지향 문화로 넘어가다가 다시 한계점을 느끼고 혁신지향 문화로 바뀌게 된다.