조직구조 설계와 형태에 대한 기본적인 개념
전략적인 인사조직을 위해서는 기본적인 인프라 구성이 필요하다. 회사의 비전과 전략을 달성하기 위해서 조직을 설계하고 이를 만들어야 하는데 조직설계 과정에서 조직구조가 만들어진다. 그리고 조직구조가 문서화된 결과물이 바로 회사의 조직도이다. 조직구조의 경우 조직 안에서 어떤 조직들 간에 상호작용을 해야 하는지를 파악해서 반영해야 하며 보고체계에 대해서도 신중하고 중요하게 다루어야 한다. 그래서 최고경영자가 가장 위에 있고 아래로 내려가면서 부서 실무자까지 체계적으로 연결되어야 한다. 조직 안에는 다양한 구성 요소들이 있는데 이 구성요소들 간의 관계를 볼 수 있게 하는 것이 바로 조직도와 조직구조이다. 조직구조에서는 어떻게 하면 조직 간 시너지를 만들어낼 수 있고 비전을 달성하며 궁극적으로 회사의 성과와 수익을 지속적으로 만들어낼 수 있을지 기획된 설계 내용이 반영되어야 한다. 조직구조의 구성요소는 회사에서는 공식적으로 구성되는 조직 단위들이며 팀, 부서, 부문과 같은 용어로 사용된다. 조직구조가 만들어지더라도 조직문화는 또 다른 개념으로 조직문화는 비공식적인 형태로 조직구조가 만들어지만 조직 안에서 자연스럽게 형성된다.
조직구조 형태 별 특징 정리
조직구조를 구성할 때 형태별로 구분할 수 있으며 형태별로 각각의 특징이 있다. 조직구조 형태는 단순한 조직 구성, 관료제화, 기능 조직, 사업부 제조직, Matrix 구조, Virtual 구조, Boundless 구조, 기계적 구조, 유기적 조직구조와 같이 다양하게 나눠볼 수 있다. 단순한 구조의 조직도일 경우에는 규정이나 회사 안에 규제가 굉장히 적은 상태로 공식화 정도가 낮다. 그리고 조직 구조가 작은 경우에 해당되기 때문에 직원 한 명당 담당하는 업무의 범위가 다양하고 넓다. 이는 반대로 이야기하면 전문화의 깊이가 부족할 수 있다. 그리고 회사의 사장이 오너 개념으로 운영하는 회사에서 볼 수 있고 이는 중앙 집권적 형태가 될 것이다. 인적자원이 많은 대기업에는 적합하지 않고 소기업에 적합한 조직구조이다. 유연함을 갖추고 있고 상황에 따라 임기응변식으로 대응하기 좋고 의사결정도 빠르고 즉시적으로 결정해서 바로 실행할 수 있는 조직구조이다. 변화에도 다른 형태에 비해 쉽게 대응할 수 있다. 의사소통도 빠르고 많은 단계를 거칠 필요가 없이 진행할 수 있으며 분위기가 좋으면 가족 분위기를 유지하면서 전체적으로 활발하고 활기찬 조직문화가 형성될 수 있다. 그리고 직원들 간에 친밀감이 잘 형성된다면 끈끈한 유대감이 형성되면서 좋은 결과로도 이어질 수 있다. 업무에 대한 협업과 협동이 쉽고 경계가 높지 않다. 조직규모가 클수록 사일로 현상이 문제가 되는데 단순한 조직 구성인 경우 사일로 문제를 해결하기 쉽다. 하지만 규정이 없고 체계적이지 않을 가능성이 높다. 관료제화는 독일의 막스 베버가 추구했던 조직 구성으로 막스 베버 사회과학자는 관료제화 구조가 가장 이상적인 조직 구성이라고 생각했다. 조직 안에 있는 모든 활동들은 모두 규정화되고 시스템화 되며 협업과 커뮤니케이션에 대한 규칙이 형성되어 있다. 조직 운영이 명확하고 투명하게 운영될 수 있다. 구성원들은 각자 깊이 있는 전문성을 갖출 수 있고 각자 맡은 업무에 대한 전문화가 가능하다. 조직의 공식화가 강하며 조직 전체를 운영할 수 있는 규칙과 함께 규제도 만들어진다. 기능을 중심으로 그룹화하는 방식이며 최고경영자 중심의로 의사결정 체계가 형성되며 통제라인이 명확하고 통제라인에 따라 지시 이행이 이루어지는 구성 방식이다. 의사결정에 대한 집중화로 업무 추진력을 증대시킬 수 있고 기능과 조직별로 규모의 경제가 이루어질 수 있다. 업무 분장을 명확하게 하기 때문에 업무가 중복되지 않는다. 효율성을 추구하는 조직구조라고 할 수 있다. 요즘에는 좋은 평가를 받지 않는 구조이기도 하다. 기능 조직은 관료제 조직의 대표적인 형태로 규모가 있는 기업에서 많이 채택하는 구조이다. 전문 분야를 중심으로 한 역량을 중요시하며 전문성을 기준으로 승진과 보상이 이루어진다. 회사에서는 인적자원이 항상 제한적일 수밖에 없는데 이를 효율적이고 효과적으로 활용할 수 있는 체계이다. 부서와 팀 단위와 같이 동일 조직 안에서는 커뮤니케이션과 협력이 활발하고 잘 이루어질 수 있다. 하지만 다른 조직과 협업이 부족할 수 있다. 다른 부서에 대해서 이해가 부족하고 부서 이기주의로 협업이 잘 이루어지지 않으며 회사 전체 목표보다는 부서의 목표에만 초점을 맞추게 된다. 사업부제 조직은 대기업에서 볼 수 있는 조직구조이다. 여러 개의 기능 조직이 부문별로 묶인 구조이다. 부분별로 구성되고 하위에 부서들로 구성되는데 사업부별 성과측정이 용이해진다. 사업부 매니저에게 인센티브제를 시행하면 좀 더 적극적인 목표 달성이 가능해지는 경우가 많다. 부문별로는 독립되기 때문에 각 사업부가 역할을 잘하면서 성과를 내면 경쟁사에 대한 대응도 쉬워지며 고객의 니즈나 변화에 오히려 대응하기 좋은 경우도 있다. 하지만 마찬가지로 부문 간 이기주의로 정보 공유가 잘 되지 않고 부문 간 협력이 잘 안 될 수 있다. 한 회사 안에 있는 사업부 간 경쟁이 이루어지게 된다.
변화에 유연한 조직구조
변화에 유연하게 대응할 수 있는 조직구조로는 Matrix 구조가 있다. 기능 구조와 부문 구조의 단점을 보완하기 위해서 만들어진 조직구조이다. 프로젝트 단위로 만들어지는 구조로 기능 조직을 기본구조로 두면서 조직을 구성한다. 기능 조직의 관리자가 있고 프로젝트 조직의 관리자가 있는 구조로 회사 안에서 대규모 프로젝트가 진행될 때 볼 수 있는 구조이기도 하다. 회사의 일반적인 통제체계보다는 해당 달성 목표를 위해 조직의 유연성을 부여한다. 이 경우 의사결정이 분권화될 수 있으며 프로젝트 매니저의 의사결정도 매우 중요한 역할이 된다. 프로젝트 매니저가 책임을 지고 진행하는 구조로 성과창출에 대한 목표 달성이 동기부여로 작용한다. Matrix구조 하에 프로젝트와 기능 조직 간 협업과 협력이 잘 이루어진다면 제한된 인적자원을 효율적으로 활용할 수 있는 구조이다. 다만 각 구성원이 여러 프로젝트에 대해서 동시에 진행할 수 있게 되는 구조가 된다. 그렇기 때문에 혼란스러울 수 있고 관리자가 두 명이기 때문에 충돌과 갈등이 발생할 수 있다. 실무자 입장에서는 다중 보고 체계가 되기 때문에 스트레스가 높아질 수 있는 구조이다.