파괴적 혁신 등장 배경
파괴적 혁신은 크레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수가 만든 용어이다. 선도기업의 일정한 실패 패턴을 발견하였고 패턴을 원리화한 다음 새로운 이론적 프레임을 제시하였다. 선도기업의 딜레마가 존재하였는데 선도기업이 일등이었던 위상을 지속적으로 유지하지 못하는 이유는 바로 게으름, 새로운 기술에 대한 관심과 투자가 부족, 진보된 기술에 대한 준비가 늦었던 결과이다. 이는 사람에도 마찬가지로 적용하는 것 같다.
기술에는 두 가지 유형이 있는데 지속성이 있는 기술과 파괴적 기술이 있다. 지속성 기술은 기존 패러다음 안에서 다양한 기술혁신을 시도하는 것인데 고객들이 이미 가치 있다고 인정한 특징을 좀 더 개선시키는 기술 혁신이다. 반면에 파괴적 기술은 기존 패러다임을 완전하게 벗어난 완전히 새로운 패러다임에서의 기술혁신이다. 기존 패러다음과는 구분되는 완전히 새로운 기술이 여기에 속한다. 파괴적 기술은 처음 등장할 때는 기존 기술보다 성능이 떨어지는 경우도 많은데 이를 좀 더 고도화하고 개선, 발전시키면 고객에게 새로운 가치를 제공해서 기존 지속성 기술을 대체시킬 수 있는 위상을 가질 수 있다.
파괴적 혁신이 등장하고 시장을 장악하는 프로세스에 대해서도 설명해보겠다.
파괴적 기술이 등장하면 선응 문제로 기존 선도기업은 등한시하게 된다. 그런데 이 파괴적 기술의 성능이 향상되게 되고 이 기술이 시장을 장악한다. 그러면 기존 선도 기업은 쇠퇴하게 되고 심지어 없어지는 경우도 생긴다. 파괴적 기술보다 파괴적 혁신이 좀 더 확장된 개념이고 근본적으로는 동일한 의미를 지니는 용어이다. 그리고 이러한 혁신은 선도기업과 혁신 기업 간에 다양한 산업에서 대립하고 경쟁하는 양상을 띄게 된다.
파괴적 혁신의 유형
파괴적 혁신의 유형에는 저가격 파괴와 신시장 파괴가 있다. 저가격 파괴는 기존 중저가 시장에서 먹힐 수 있는 성능을 가지고 하는 것이며 과잉 충족된 고객을 타깃으로 해서 진행한다. 그리고 제품이나 서비스를 다른 회사들보다 저렴하게 제공할 수 있다면 나타날 수 있다. 신시장 파괴는 기술이나 시간적인 문제로 소비를 하지 못하는 비소비에 대한 문제점을 해결할 수 있는 대안이다. 새로운 기준을 들여와서 고객을 공략하고 새로운 시장은 만들어 내면서 기존 시장을 파괴시킨다.
저가격 파괴는 가격에 민감한 고객을 공략해서 확장하는 개념이고 성능이 더 좋아지면 가격에만 민감한 고객뿐만 아니라 다른 고객층도 공략할 수 있게 된다. 신시장 파괴의 경우는 새로운 성능을 더 부가시켜서 기존에 사용하지 않던 고객들을 끌어들여서 제품을 사용하게 만드는 개념이다. 새로운 시장을 개척하는 개념이다.
접근방법에 대한 고찰
파괴적 혁신의 시사점으로는 재무적인 매력이 없거나 잠재적 수입의 불확실성, 그리고 시장규모 예측하는데 어려움이 있을 때 저평가된다. 기업의 주 고객은 또 이러한 혁신을 원할지도 고민해봐야 하는 문제이다. 새로운 기회적 측면보다 오히려 기존 고객의 요구에 귀를 기울이고 기업은 고객이 원하는 것을 해결해주는 것이 더 중요할 수 있다.
그래서 주력 사업부와 새로운 조직으로 나누어서 주력 사업부는 기존 고객의 요구와 만족을 충족시키고 기존 주력 사업에도 집중하는 전략을 사용해야 하며 새로운 조직을 통해서 파괴적 혁신에 대한 시도를 해보는 것이 올바른 전략 방향으로 보인다.
과잉 충족 고객을 공략해야 하는데 과잉 충족 고객은 자신이 구매하는 제품과 서비스에 충분하게 만족하는 고객을 의미한다. 비 과잉 충족 고객은 최고라도 만족하지 않거나 최소라도 만족하는 고객과 같이 다양하다. 그래서 모든 측면에서의 고객을 모두 만족시키는 것은 불가능에 가깝다는 것도 염두에 둘 필요가 있다.
과잉 충족 고객에 대해서 대응하기 위해서는 요구 수준이 더 낮은 고객부터 공략해서 점점 올라가야 한다. 만족하는 부분과 불만족스러운 부분을 계속 살펴야 하고 좋은 서비스로 계속 발전시켜야 한다.
고객의 소비에 대한 장애요인도 해결하는 것도 중요하다. 소비를 제한받는 상황, 시간이 부족하거나 기술이 부족해서 나타나는 비소비에 대해서 잘 분석하면 새로운 성장 동력과 가치를 찾아서 만들어 낼 수 있다. 소비하고 싶은데 다양한 제약요인에 의해서 소비를 하지 않는 경우가 있기 때문이다. 소비를 하지 않은 것이 무조건 비소비라고 볼 수도 없다.
단순하게 소비에 관심이 없거나 우리 회사 제품이 아닌 다른 회사 제품을 사용하고 만족하고 있기 때문에 소비를 하지 않는 경우도 있다. 이는 비소비에 해당하지 않는다. 반면에 소비를 원하지만 제약조건으로 인해서 우리 회사의 제품과 심지어 다른 회사 제품도 구매하지 않는 경우는 비소비에 해당한다. 이러한 차이점도 반드시 알아둘 필요가 있다.