변화관리와 NATO
우리는 회사에서 변화관리에 대한 이야기를 많이 한다. 그런데 변화관리는 정말 회사에서는 필수적으로 필요하기 때문에 많은 회사들이 언급하고 있는 용어이기도 하다. 사실 많은 사람들이 변화를 싫어한다. 익숙하고 편한 것을 더 추구하고 익숙하지 않은 것을 싫어하기 때문이다. 변화는 곧 처음에는 익숙하지 않은 것이다. 하지만 세상은 예전보다 더 빠르게 변화하고 있고 이러한 변화에 적응하지 않을 경우에는 회사는 도태되게 되고 회사의 존립과 생존에도 위협을 주게 된다.
말만 하고 실제 변화의 실행을 하지 않는 경우도 많다. 그것을 NATO(No Action, Talk Only)라고 부르는데 장기적으로 좋은 결과가 예상됨에도 불구하고 변화 직 후에 힘든 상황과 과정으로 인해서 변화를 거부하는 것을 말한다.
NATO현상은 변화를 시도했다가 실패하는 경우가 있기 때문에 책임지기 싫어서 변화를 거부하는 경우도 있고 잘못된 실행으로 인해서 책임을 지기보다 아예 행동을 하지 않는 게 좋다고 판단하게 되면서 나타날 수 있는 현상이다. 말이 행동을 대신하고 문서만 많고, 회의만 많은데 실제 실행으로 이어지지 않는 경우가 많다. 그래고 기존의 관행이나 절차로 인해서 새로운 시도가 어려운 경우도 있다. 실수나 실패가 두렵기 때문에 새로운 시도를 실행에 옮기지 않은 경우도 있다. 그리고 단기적인 성과중심의 측정이나 평가 프로세스에 의해서 장기적인 비전이나 장기적인 관점에서 시도하기보다는 단기적인 성과만 추구하게 되면서 위험한 시도를 하지 않은 경우도 있다.
내부적인 경쟁이 너무 치열해서 서로 상대방을 공격하고 협업이 되지 않을 경우에도 역기능이 나타날 수 있다.
의사결정만으로는 변화를 이끌어낼 수 없고 의사결정이 곧 실행을 의미하지 않는다. 회의나 계획, 보고서가 만들어지고 이러한 보고서가 나온다고 해서 실제 행동과 실행으로 이어지지 않으면 의미가 없어진다. 그래서 과정 관리가 필요한 것이다. 일이 제대로 진행되고 있는지, 실행되고 있는지를 확인해야 하고 어떻게 실행하고 진행할지에 대한 계획도 구체적이어야지만 된다. 그리고 관행이 장애물로 작용하는 경우도 있다. 이럴 경우에는 새로운 단위 조직을 신설해서 변화를 이끌어낼 수 있다. 그리고 새로운 워크숍과 교육, 훈련을 통해서 구성원들을 변화시킴으로써 과거에 비해서 달라질 수 있는 기회를 만들 수도 있다. 조직적으로 관행에 저항하는 조직을 만들어서 새로운 시도나 새로운 행동들을 할 수 있게 만들 수 있다.
변화관리의 필요성과 목적
현재 상태와 미래에 되기를 원하는 모습과는 차이가 있다. 그 차이를 없애는 것이 조직이 변해야 할 당위성을 제공하는 것이다. 하지만 저항이나 장애물들이 있기 때문에 과도기 상태가 등장할 수밖에 없다. 이해관계에 집착하고 의미에 대한 한 이해가 부족하고 서로 다른 해석이 있을 때, 그리고 변화에 대한 두려움이 있을 때 과도기가 발생하는데 변화에 대한 저항은 본질적인 이유 때문에 생기는 현상으로 체계적으로 관리가 필요하다.
변화관리의 목적은 결국 현재 상태와 미래 바라는 모습과의 차이를 줄이기 위해서이다.
리더의 딜레마도 있다. 성과가 높으면서 변화를 추구하는 직원, 성과가 낮으면서 변화도 거부하는 직원, 성과가 낮으면서 변화를 추구하는 직원, 성과가 높으면서 변화는 거부하는 직원이 있을 수 있다. 이럴 때 물론 성과가 높고 변화를 추구하는 직원이면 최고이지만 성과가 낮으면서 변화를 추구하는 직원과 성과가 높은데 변화를 거부하는 직원 중 한 명만 선택해야 한다면 누구를 선택할 것인지에 대한 딜레마이다.
전략적으로는 성과는 낮지만 변화를 추구하는 직원이 정답이다. 변화를 추구하기 때문에 성과가 떨어질 수 있다. 하지만 동기 부여를 잘해주고 리더로서 잘 이끌어주면 성과가 더 좋아질 수 있는 케이스이다.
한편으로는 변화관리에서 반복성 변화 증후군도 고려를 해야 한다. 과도한 업무적인 제한이나 변화로 인해서 작은 혼란이 있을 경우에는 불안감과 냉소주의 무기력증이 유발될 수 있다. 그래서 변화로 인해서 좋은 결과가 나타나야지만 된다. 변화 자체가 좋은 것이 아니라 변화로 인해서 더 좋아지고 더 나아지는 모습을 만들어 내야 좋은 것이기 때문이다.
변화관리 8단계 모델
변화관리의 8단계 모델이 있다. 현재 경영전략에서 가장 체계적이고 종합적으로 정리된 모델로 변화관리에 대한 다양한 연구 중 하나이다.
1단계는 위기에 대한 공감대를 형성한다. 우리 회사의 현실을 직시하도록 유도하고 회사의 실적이나 문제점에 대해서 보여주고 변화를 위한 설득 과정이 필요하다. 원하는 비전과 모습을 직원들과 함께 공유하고 공감대를 형성하는 것이 매우 중요하다. 타운홀 미팅과 같이 CEO, 임원들과 직원들과 소통하고 공유하는 장도 매우 중요하다.
2단계는 변화의 핵심 인력과 조직, 관리자를 구성한다. 어떠한 변화든 전사적으로 움직일 수 없는 경우가 더 많으므로 변화를 이끌어 갈 수 있는 조직이나 세력이 필요하다. 힘이 있거나 전문성을 가지고 있거나 진정성을 가지고 있거나 강한 리더십을 가지고 있는 리더와 직원들을 구성해서 진행하는 경우가 많다.
3단계는 변화에 대한 비전과 전략을 명확하게 한다. 이는 모든 구성원들이 원하는 미래이고 한 회사, 한배를 탄 임직원들에게 좋은 결과로 이어질 수 있는 모습으로 전략을 명확하게 해아 한다.
4단계는 변화의 비전과 전략에 대한 공감대를 형성시킨다. 공감대가 많이 형성될 수 있도록, 직원들이 동감하고 참여할수록 성공할 확률이 더 높아진다.
5단계와 6단계는 단기적으로 성공적인 결과를 만들어 내어 성공에 대한 체험들을 만들어 내고 가시화한다. 그래서 대규모 큰 프로젝트라고 한다면 다양한 난이도의 프로젝트로 세분화한 다음에 변화를 느낄 수 있는 프로젝트 및 오픈을 앞쪽으로 배치시켜서 단기 성공 체험을 의도적으로 만들어 낼 수 있다. 폭포수와 빅뱅 방식의 프로젝트 대신에 단계별 선 오픈 방식의 프로젝트 구성도 하나의 예이다. 이렇게 되면 혁신에 참가한 직원들에게도 성과와 만족도를 높일 수 있고 다른 조직의 긍정적인 인식을 만들어 낼 수 있다. 방관자에서 지지지로 수동적인 태도에서 적극적인 태도로 흐름을 바꿀 수 있는 것이다.
7단계와 8단계는 이러한 단기적 과제의 성과에 대한 결과물과 가시화를 바탕으로 변화 추진에 가속도를 붙이고 정착시켜서 변화 정착과 제도화를 만들어 내는 것이다. 더 많은 혁신 프로젝트가 진행될 수 있고 더 많은 지원들도 얻을 수 있다.
변화관리의 8단계 모들엔 변화의 추진력을 잃지 않도록 해야 하고 변화를 지속시키면서 정착할 수 있도록 노력해야 하는 것이 핵심이다.